世界500強(qiáng)企業(yè)的人才培養(yǎng)經(jīng)驗

在與中國公司負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通的時候,，發(fā)現(xiàn)他們有一個共同的苦惱――缺乏優(yōu)秀的中高級人才,。外面招不來，企業(yè)自己又培養(yǎng)不出來,，或者培養(yǎng)速度太慢,。

出現(xiàn)這個問題是很正常的，因為絕大多數(shù)企業(yè)家并沒有在現(xiàn)代組織中擔(dān)任中高層管理者的經(jīng)驗,，他們對如何培養(yǎng)現(xiàn)代化的職業(yè)化的人才毫無經(jīng)驗,。

相反，國內(nèi)外管理優(yōu)秀的企業(yè)這方面的問題解決得比較好,，他們在人才培養(yǎng)方面做得非常杰出,。通過特定的策略和方法，每年都能“批量”培養(yǎng)出大批人才,。在全面考察寶潔,、百事、西門子,、ibm,、華為等國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)人才培養(yǎng)經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，我們總結(jié)出了一些人才培養(yǎng)的具體做法,，供管理者們參考,。

一、樹立正確的人才理念和培養(yǎng)理念

管理講究“明道,、優(yōu)術(shù)”，道不明，則術(shù)不優(yōu),。人才培養(yǎng)工作要做好,，首先要有正確的人才理念和策略。

世界500強(qiáng)-百事的人才培養(yǎng)工作做得非常優(yōu)秀,，被《財富》雜志評為美國兩家最優(yōu)秀的公司學(xué)院之一,，他的人才理念很先進(jìn)，“員工是人力資本,，是公司成功所必備資源的第一資源,。”“有所成就也就意味著我們要擁有卓越的領(lǐng)導(dǎo)人和一個堅實的團(tuán)隊,，能夠確保百事公司的未來發(fā)展,。”“領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人”,。

萬科的理念也是很先進(jìn)的,，例如：“學(xué)習(xí)是一種生活方式”?！敖o員工一個有挑戰(zhàn)性的工作是最好的培訓(xùn)方式”,。

正是有了對人才的充分重視，有了對人才培養(yǎng)重要性的充分認(rèn)識,，企業(yè)的人才培養(yǎng)和培訓(xùn)工作才有了基礎(chǔ),。

二、確定明確的人才培養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)

人才培養(yǎng)或培訓(xùn)工作要做好,，前提條件是要有明確的標(biāo)準(zhǔn),，只有這樣才能事半功倍。培養(yǎng)才有明確的目標(biāo),。

百事領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)工作做得非常優(yōu)秀,，連韋爾奇都承認(rèn)他培養(yǎng)ge領(lǐng)導(dǎo)力的做法就是直接借鑒于百事的做法。百事領(lǐng)導(dǎo)人的標(biāo)準(zhǔn)是非常明確的,，主要有：

干練的業(yè)務(wù)能力,；

能夠確定業(yè)務(wù)方向；

善于帶動下屬和員工,；

為人正派,，言行一致。

華為的人才培養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)問題是通過任職資格標(biāo)準(zhǔn)來解決的,。華為為了解決人才的職業(yè)化問題,，花了幾年的時間建設(shè)了一個完整的任職資格體系。包括十二個職位族類的詳細(xì)的行為標(biāo)準(zhǔn)和知識,、技能標(biāo)準(zhǔn),。華為把管理者分成三級,，初級是基層管理者，中級是部門負(fù)責(zé)人,，高級是副總裁以上人員,。每一級的行為標(biāo)準(zhǔn)非常具體，這樣就為人才培養(yǎng)工作提供了明確的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù),。

例如：管理初級的第一個行為模塊是制定工作計劃,，具體標(biāo)準(zhǔn)是：

制定工作計劃：依據(jù)上級目標(biāo)及本部門工作現(xiàn)狀制定本團(tuán)隊工作計劃，體現(xiàn)對上級目標(biāo)的分解與對本團(tuán)隊工作的牽引,；工作計劃符合smart原則并設(shè)有監(jiān)控點,。

關(guān)鍵行為：

1.根據(jù)上級部門的規(guī)劃或部署，與相關(guān)人員共同制定團(tuán)隊工作計劃,，明確各項工作任務(wù)要求和改進(jìn)方向,；

2.根據(jù)工作的優(yōu)先順序有效利用資源（包括人、財,、物,、信息等），充分考慮資源成本,；

3.與相關(guān)人員商討,，面向目標(biāo)，在公司規(guī)定范圍內(nèi)確定執(zhí)行計劃的具體工作方法和活動,；

4.根據(jù)工作任務(wù)的具體要求和特點,，深入分析工作中易出現(xiàn)失誤或問題的環(huán)節(jié)，并設(shè)計相應(yīng)的監(jiān)控點及防范措施,。

三,、建立人才培養(yǎng)的有效組織、流程和制度

人才培養(yǎng)工作是企業(yè)所有成員的共同責(zé)任,，當(dāng)然,，首先是最高領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。德魯克就講過,，管理者的三大職責(zé),，一是出業(yè)績，二是培養(yǎng)人,，三是宣傳企業(yè)文化,。

優(yōu)秀企業(yè)通常把人才培養(yǎng)看成“一把手工程”，第一負(fù)責(zé)人親自帶頭培養(yǎng)他人,，參加培訓(xùn),，言傳身教。通用電氣的韋爾奇,、百事可樂的董事長都是經(jīng)常親自擔(dān)任高層管理者培訓(xùn)的教員,，甚至親自擬定教學(xué)大綱,。

在一個管理完善的企業(yè)中，培養(yǎng)工作的參與角色很多,，通常包括：企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo),、人力資源副總裁、其他副總裁,、各級管理者、人力資源部門,、內(nèi)部講師,、員工。他們各自的培養(yǎng)角色是非常清楚的,。某優(yōu)秀企業(yè)就將各部門經(jīng)理的培養(yǎng)責(zé)任定位為：

批準(zhǔn)部門的年度培訓(xùn)計劃,；

培養(yǎng)重要的管理和技術(shù)人才；

為本單位的人才培養(yǎng)和培訓(xùn)工作提供各種必須的資源支持,；

擔(dān)任內(nèi)部講師,。

為了將培養(yǎng)工作落到實處，很多優(yōu)秀企業(yè)將人才培養(yǎng)作為上司的重要職責(zé)和重要考核指標(biāo),。寶潔每年的經(jīng)理人員考核中都包括人才培養(yǎng)一項指標(biāo),，如果這項評價不合格，那整個年度考核必將是不合格的,。華為和ibm則干脆規(guī)定,，沒有培養(yǎng)出接班人的經(jīng)理人員不能晉升。

四,、只培養(yǎng)那些具備特定潛質(zhì)的可以培養(yǎng)的人

國內(nèi)很多企業(yè)培養(yǎng)人才的效率和效果很不好,，他們很感納悶，企業(yè)投入的資源不少,，但是就是大家不滿意,。分析后，我們發(fā)現(xiàn),，一個重要的原因是企業(yè)選拔的培養(yǎng)對象不對,，或者根本沒有選拔。許多高級人才特別是高級管理人才是需要具備一些重要的潛在素質(zhì)的,，不是所有的員工都適合當(dāng)成管理者或者高級專家來培養(yǎng),。優(yōu)秀企業(yè)一般在培養(yǎng)管理人才之前，都要作一些評估篩選工作,。

五,、采用科學(xué)有效的具體辦法來培養(yǎng)人1.加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，形成樂于培養(yǎng)人的文化氛圍

凡是管理優(yōu)秀的企業(yè),，在人才培養(yǎng)方面都形成了一定的文化氛圍,，管理者和骨干員工把培養(yǎng)人才看出自己的當(dāng)然職責(zé),。是一項自覺的行為，而不是強(qiáng)制規(guī)定的,。我們來看寶潔員工的一段自述,。

“實際上，智慧是一代一代傳下來的,，也就是靠這樣的平時的工作交流,，他們把他們智慧傳給我們。我沒有想到,，我一個一級經(jīng)理,，去和一個六級或七級經(jīng)理去談，他們會花上1個小時時間來教我該怎樣做,，甚至具體到一,、二、三,。我們的談話經(jīng)常超出了約定的時間,。

另外讓我驚訝的是，他們并不是hr部門的人,，他們也不是我的老板,，我也不向他們匯報，他們本來沒有這個義務(wù),。比如一個財務(wù)經(jīng)理他會花時間來教我這個數(shù)據(jù)該如何寫,，或銷售部的副總會告訴我說，你的這個計劃會怎樣吸引人,。我那時感覺到,，如果以后有人問我問題，我也會以同樣的態(tài)度去對待他們,。他們真是起到了積極的典范作用,。