華為基本法從1995年萌芽，到1996年正式定位為管理大綱,，到1998年3月審議通過,。華為基本法總結(jié)、提升了公司成功的管理經(jīng)驗(yàn),，確定了華為二次創(chuàng)業(yè)的觀念,、戰(zhàn)略、方針和基本政策,。以“華為基本法”為里程碑,，華為繼續(xù)吸收了包括IBM等公司在內(nèi)的管理工具，形成了均衡管理的思想,，完成了公司的蛻變,。簡言之，“華為基本法”實(shí)際是根據(jù)任正非管理思維的一種集中梳理,。至今,，其背后思想一直為外人所稱道和學(xué)習(xí)。更為重要的是,，《華為基本法》確定了兩條十分驚世駭俗的原則,，一是實(shí)行員工持股制度,，作為企業(yè)的創(chuàng)始人，任正非大量稀釋自己所擁有的股份,。據(jù)他自己透露,，“我在公司中占的股份微乎其微，只有1％左右,?！倍窃诩夹g(shù)開發(fā)上近乎偏執(zhí)地持續(xù)投入，任正非堅(jiān)持將每年銷售收入的10％用于科研開發(fā),，這在中國著名企業(yè)中是一個(gè)無人可及,、無人敢及的高比例。

1990年,，處在創(chuàng)業(yè)期的華為第一次提出內(nèi)部融資,、員工持股的概念,。主要的策略是按照工作的級別、績效,、可持續(xù)貢獻(xiàn)等給予內(nèi)部員工股票,，員工以工資,、年底獎(jiǎng)金出資購買股份,，資金不夠的，公司協(xié)助貸款,，員工享受分紅權(quán),，但不享受公司法中股東所享有的其他權(quán)利；員工所持股份在退出公司時(shí)價(jià)格是按照購股之初的原始價(jià)格回購,，員工也不享有股東對股票的溢價(jià)權(quán),。

2001年后，華為公司實(shí)行了相應(yīng)的員工持股改革：新員工不再派發(fā)長期不變1元1股的股票,，而老員工的股票也逐漸轉(zhuǎn)化為期股,，即所謂的“虛擬受限股”。虛擬股由華為工會負(fù)責(zé)發(fā)放,，每年華為會根據(jù)員工的工作水平和對公司的貢獻(xiàn),，決定其獲得的股份數(shù)。員工按照公司當(dāng)年凈資產(chǎn)價(jià)格購買虛擬股,。擁有虛擬股的員工,，主要的收益變化是除了可以獲得一定比例的分紅，還可以獲得虛擬股對應(yīng)的公司凈資產(chǎn)增值部分,。

2008年,，華為再次調(diào)整了虛擬股制度,，實(shí)行飽和配股制，即規(guī)定員工的配股上限,，每個(gè)級別達(dá)到上限后,，就不再參與新的配股。這一規(guī)定也讓手中持股數(shù)量巨大的華為老員工們配股受到了限制,，給新員工的持股留下了空間,。

大約2004年，美國顧問公司幫助華為設(shè)計(jì)公司組織結(jié)構(gòu)時(shí),，認(rèn)為華為還沒有中樞機(jī)構(gòu),，不可思議。而且高層只是空任命,，也不運(yùn)作,，提出來要建立EMT(經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì))，任正非不愿做EMT的主席,，就開始了輪值主席制度,，由八位領(lǐng)導(dǎo)輪流執(zhí)政，每人半年,，經(jīng)過兩個(gè)循環(huán),，演變到2011年實(shí)行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的輪值CEO制度，輪值CEO在輪值期間作為公司經(jīng)營管理以及危機(jī)管理的最高責(zé)任人,，對公司生存發(fā)展負(fù)責(zé),。輪值CEO負(fù)責(zé)召集和主持公司EMT會議。在日常管理決策過程中,，對履行職責(zé)的情況及時(shí)向董事會成員,、監(jiān)事會成員通報(bào)。輪值CEO由三名副董事長輪流擔(dān)任,，輪值期為6個(gè)月,，依次循環(huán)。

華為每年將銷售收入的10%以上投入研發(fā),，在近17萬華為人中,，超過45%的員工從事創(chuàng)新、研究與開發(fā),。華為已累計(jì)獲得專利授權(quán)38,825件,，擁有3萬項(xiàng)專利技術(shù)，其中有4成是國際標(biāo)準(zhǔn)組織或歐美國家的專利,。華為在全球設(shè)立了16家研發(fā)中心,，還與領(lǐng)先運(yùn)營商成立28個(gè)聯(lián)合創(chuàng)新中心。分布在美國、英國,、日本,、加拿大、瑞典,、德國,、法國,、俄國,、印度等國。

華為在170多家各種標(biāo)準(zhǔn)組織中擔(dān)任主席,、副主席,、董事、各子工作組組長,、報(bào)告人,、技術(shù)編輯等至少90個(gè)核心職務(wù)。

3GPP最新數(shù)據(jù)顯示,，自2010年開始,，華為貢獻(xiàn)了最多的標(biāo)準(zhǔn)提案，位居全球第一,，展示了強(qiáng)大的標(biāo)準(zhǔn)與概念領(lǐng)導(dǎo)能力,。標(biāo)志著在3GPP的系統(tǒng)架構(gòu)和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備技術(shù)研究和標(biāo)準(zhǔn)制定中，華為正主導(dǎo)著LTE,、LTE-A,、EPC標(biāo)準(zhǔn)的制定和發(fā)展。華為在無線通信領(lǐng)域國際標(biāo)準(zhǔn)中擁有2千多件基本專利,；LTE領(lǐng)域有超過8百多件基本專利,，占全球該領(lǐng)域的15%，位列全球第一,，UMTS領(lǐng)域擁有基本專利占全球總數(shù)的6%,； GSM領(lǐng)域擁有基本專利占全球總數(shù)的3%。

華為非常崇尚“狼”,，認(rèn)為狼是企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣,，要向狼學(xué)習(xí)“狼性”，狼性永遠(yuǎn)不會過時(shí),。

2001年,，任正非發(fā)表《華為的冬天》，他把狼性文化定義為偏執(zhí)的危機(jī)感,、拼命精神,、平等、直言不諱,、壓強(qiáng)原則,，讓公眾首次認(rèn)識了華為的狼性文化,。

“華為的狼性其實(shí)是敏銳的嗅覺，是對客戶,、市場的關(guān)注,。許多企業(yè)倒下，常常是因?yàn)閷蛻舭谅?，但華為一直秉承的基本原則是：永遠(yuǎn)做乙方,，永遠(yuǎn)以乙方的心態(tài)面對大大小小的客戶。華為規(guī)模小的時(shí)候?qū)蛻舯３志次?，但?dāng)其體量已經(jīng)超越他的客戶時(shí),，依然對自己的客戶保持敬畏?！痹谌A為,，全員永遠(yuǎn)追求屁股對著老板、眼睛盯著客戶,，感知客戶,、市場、精神追求的變化,。

“床墊文化”是從1988年華為創(chuàng)業(yè)以來留下的傳統(tǒng),，“床墊文化”意味著華為人艱苦創(chuàng)業(yè)、堅(jiān)韌不拔,，努力把智力發(fā)揮到最大值,，它是華為精神的一個(gè)象征。幾乎每個(gè)開發(fā)人員都有一張床墊,，卷放在鐵柜的底層,，辦公桌的下面。午休時(shí),，席地而臥,；晚上加班，盈月不回宿舍,，就這一張床墊,，累了睡，醒了爬起來再干,。一張床墊半個(gè)家,，華為人攜著這張床墊走過了創(chuàng)業(yè)的艱辛。

華為的體量相當(dāng)于中國互聯(lián)網(wǎng)最掙錢的BAT的總和！

員工數(shù)量：BAT員工：阿里3萬,，百度5萬,，騰訊大約3萬。員工總數(shù)11萬,，華為全球員工總數(shù)為17萬,！

納稅金額：BAT納稅：阿里納稅109億，百度納稅22億,，騰訊納稅70多億,，納稅總額200億；華為自己納稅337億,！

利潤總額：BAT利潤：阿里234億,，騰訊242億，百度105億,，利潤總額580億,；70%被外資拿走，而華為自己利潤279億,！

華為沒有上市,，而是把98.6%的股權(quán)開放給員工，創(chuàng)辦人任正非只擁有公司1.4%的股權(quán),。華為所掙的每一分錢都是大家的,，都是合伙人的,。分享的是現(xiàn)在的82000多名的合伙人。這些股東除了不能表決,、出售,、擁有股票之外，股東可以享受分紅與股票增值的利潤,。并且,，每年所賺取的凈利，幾乎是百分之百分配給股東,。

根據(jù)市場研究公司KWC發(fā)布最新數(shù)據(jù)顯示：在2015年12月至2016年2月期間,，蘋果iPhone手機(jī)在中國市場的智能手機(jī)銷售份額兩年來首次遭遇下滑，幅度為3.2%,，最終停留在22.2%,。而華為，在中國城市的智能手機(jī)份額,，是24.4%,！

臺積電研發(fā)費(fèi)568億臺幣，富士康研發(fā)費(fèi)489億臺幣,，聯(lián)發(fā)科研發(fā)費(fèi)433億臺幣,，臺聯(lián)電研發(fā)費(fèi)137億臺幣，緯創(chuàng)研發(fā)費(fèi)134億臺幣,。而2014年,，華為研發(fā)經(jīng)費(fèi)400億，2015年,，華為研發(fā)經(jīng)費(fèi)預(yù)計(jì)500億,！它遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過臺灣的臺積電+鴻海+聯(lián)發(fā)科+聯(lián)電+緯創(chuàng)的總和！

以投入研發(fā)經(jīng)費(fèi)計(jì)：華為最近十年研發(fā)經(jīng)費(fèi)已經(jīng)達(dá)到1900億人民幣,，從這個(gè)數(shù)據(jù)上看，如果華為在日本,，僅次于豐田排第二,；遠(yuǎn)超索尼的50億美元。如果華為在德國,，僅次于大眾排第二,；遠(yuǎn)超西門子的55億美元！2015年,，華為甚至進(jìn)入了世界各國非軍工企業(yè)研發(fā)經(jīng)費(fèi)前10強(qiáng),！

請?jiān)倏匆唤M數(shù)據(jù)：中國A股154家化工企業(yè)研發(fā)費(fèi)用支出總額56.2億元。其中,，中國石化以12.9億研發(fā)支出排各公司首位,，對應(yīng)凈利潤為474.3億元,。其中166家機(jī)械設(shè)備企業(yè)研發(fā)費(fèi)用支出總額172.7億元。

三一重工以12.9億研發(fā)支出排各公司首位,，中聯(lián)重科,、振華重工分別位第二和三位。而中國A股67家醫(yī)藥行業(yè)上市公司的研發(fā)費(fèi)用支出,，總計(jì)約為53.56億元,。‘十二五’期間,，國家撥款給數(shù)控機(jī)床的研究經(jīng)費(fèi)總規(guī)?；?qū)⑦_(dá)到百億元。也就是說平均一年20億,，不到4億美元,。

再那華為對比一下：華為僅2014年的研發(fā)經(jīng)費(fèi)是400億！也就是說,，華為的研發(fā)經(jīng)費(fèi),，比A股154家化工+166家機(jī)械設(shè)備+14家機(jī)床業(yè)+67家醫(yī)藥的近400家企業(yè)的總和還多幾十億。

再看看BAT的研發(fā)經(jīng)費(fèi),，研發(fā)投入比例最大的百度70億,，騰訊阿里估計(jì)是百億，總額270億,，2015年BAT的研發(fā)經(jīng)費(fèi)總和,，都不能跟華為相提并論！

另根據(jù)2006-2015財(cái)年財(cái)報(bào)顯示,，聯(lián)想過去10年,，聯(lián)想累計(jì)投入研發(fā)成本44.05億美元，尚不及華為去年一年的研發(fā)支出,！

有人認(rèn)為：阿里,、騰訊、小米都在做平臺,，華為搞的卻是產(chǎn)品,。什么叫平臺？說白了就是做社會各行各業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施,。而華為不僅用手機(jī)做成了一個(gè)大平臺,，更是一種生態(tài)系統(tǒng)！

華為的產(chǎn)品線,，覆蓋范圍已經(jīng)覆蓋了ICT的全產(chǎn)業(yè)鏈,！截止2015年8月底，華為已經(jīng)在全球建設(shè)了660個(gè)數(shù)據(jù)中心,，其中255個(gè)是云數(shù)據(jù)中心,。

華為ICT產(chǎn)品已經(jīng)基本實(shí)現(xiàn)了對全行業(yè)的覆蓋,，被廣泛應(yīng)用于金融、政府,、能源等行業(yè),，以及以BAT為代表的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中。華為服務(wù)器2014年在國內(nèi)電力,、廣電,、公安等領(lǐng)域市場份 額居于第一位；在銀行領(lǐng)域的市場份額居于第二,。