高調的并購，錦似前程卻也飽含荊棘,！這也使得最終的結果,，或許就是大多想像到的，2006年9月28日,，臺灣明基電通股份有限公司突然宣布不再繼續(xù)投資明基德國手機公司,，并向當地法院申請無力清償保護，將3000名當地工人的未來推給德國政府,。 “蛇吞象”的故事不是不可能發(fā)生,，但首先要保證自己是蟒蛇，而被吃者也不能是身患疾病的大象,。明基用一年虧損達8.4億歐元的天價,，讓中國企業(yè)見識了什么叫國際化風險。

1994年,，明基采取代工與自有品牌相結合的方式培養(yǎng)手機事業(yè),。由于具有低成本的制造優(yōu)勢以及較強的研發(fā)實力，明基曾是包括西門子,、摩托羅拉,、諾基亞等大廠的主要代工廠商。自2002年明基推出自有品牌手機之后,，在高端商務手機,、低端手機、拍照手機,、音樂手機等方面都有涉及,，其中也不乏一些優(yōu)秀的設計作品獲得過世界頂級工業(yè)設計大獎。從整個產品線來看,，雖涉及多個種類,，但明基手機的風格卻并不像在MP3上面那么明顯,。所以盡管明基在手機業(yè)務上已經積累了很多研發(fā)和制造的經驗，但也顯示出其作為手機市場的新品牌所體現出的一些稚嫩,。而西門子這個百年德國老店雖然極具說服力,，但其相對古板的外觀設計還是令注重裝飾性效果的亞洲人望而卻步。沒有固定風格的產品是很難真正樹立起品牌形象和消費者的信心,，這造成了西門子手機在中國的慘淡,。

明基董事長李焜耀感到，單獨靠自己的力量無法讓明基的自主品牌夢實現,，無法把明基變成世界品牌企業(yè),。他打算取一條捷徑。而對于一直處于虧損中的手機業(yè)務,，西門子當然希望盡快易手,。

有關數據統計，目前西門子全球手機市場占有率約為9％,，合并后明基手機銷售將超過5000萬只,，將成為全球第四大手機品牌。透過雙品牌經營推升知名度,，明基還將再延續(xù)其品牌偏好度至其他產品線,，帶動諸如液晶顯示器、Joybook筆記本電腦,、投影機,、數字隨身聽以及數碼相機等多項產品的銷售與成長。

按照收購方案,，明基可在5年內使用“明基－西門子”這個雙品牌,。明基停止投資后，其與西門子簽訂的協議仍然有效,，因此仍將使用“明基－西門子”品牌,，在明基移動更換管理層后，也可以使用這個品牌,。但西門子卻表示,，其品牌只會允許長期合作伙伴使用。

在明基收購西門子后,，業(yè)務呈現上升態(tài)勢,，并且一度是世界IT界成長迅速最快的明日之星，無論從西門子的老品牌還是明基的新品牌,、無論是西門子贊助世界最佳足球俱樂部皇馬還是明基牽手世界最好的球員羅納爾多,，明基－西門子，在“新婚”之初都表現了強大的上升勢頭,，西門子的深厚底蘊和德國工藝的嚴謹,，使得明基獲獎達9項之多,，這是并購前明基獲得的總獎項的3倍,。兩家公司也樂觀地表示,，這次合并是一次“生命的完美互補”。 然而,，現實往往會讓人失望,。當面對下面所提到的一切時，最終的失敗就顯得是那么的必然了,！

巨額的隱形成本

與收獲相比,，明基電通付出的是令人不寒而栗的巨額隱形成本。首當其沖的是接手后西門子手機部門至少長達一年的虧損,。若西門子手機部門不能立即止血,，以2005年第一季度西門子手機部門虧損的1.38億歐元為準，估計接手后一年的虧損額為5.52億歐元,。這是明基電通在與西門子集團談判時的最大籌碼,，也是接手西門子手機部門后的最大考驗。如果明基電通并購西門子手機部門后不能有效整合,、發(fā)揮協同效應,，其面臨的將是無盡的煩惱。而那時若要處臵手機部門,，選擇繼續(xù)整合,、關閉或者出售，每條路都不是坦途,。 西門子手機部門被并購后仍將大量出血,，很重要的一個因素就是勞動力成本居高不下(TCL集團就吃過這方面的苦頭，后來把皮球踢還給阿爾卡特),。在工會勢力強大的德國,，勞工問題一直是一個敏感的話題。明基電通方面表示將切實遵守德國的勞工法律,，并繼續(xù)履行西門子與員工已經達成的勞資合同,。西門子首席執(zhí)行官克萊恩菲爾德直言不諱，稱這是最后選擇明基電通的一個重要因素,，就是“確保在德國的工廠持續(xù)運營”,。明基電通將保證西門子目前在德國的工廠繼續(xù)運行兩年。按照德國平均的薪酬水平估算,，明基電通在德國的KAMP LINTFORT工廠擁有2000名員工,，在未來的全球手機總部慕尼黑也擁有1000多名員工。僅薪酬一項,，每年會高達上億歐元,。

供應鏈整合不力

明基和西門子在內部整合上,，也因缺少溝通，工作效率極差,。例如明基曾計劃把在歐洲熱銷的3G手機機型改為適合中國的2G版本,。但德國總部先說3個月，后來居然討論了半年,，產品報告從50頁增加到100頁,，高管都看不完。Siemens過于嚴謹的文化,，束縛了BenQ這個年輕有為的青年追風速度,。“西門子的特長是做磁懸浮列車,，可是用做磁懸浮列車的速度做手機這種快速電子消費品,，結果可想而知?！?明基中國營銷總部總經理曾文祺一語道破弊癥,。 并購后，BenQ在整合Siemens的過程中,，明基發(fā)現不僅在文化整合上存在巨大差異,，在供應鏈的整合上也很棘手。德國嚴謹的文化與追逐細致,，Siemens方面決定自己要制造品質一流的手機,。所以在研發(fā)方面以Siemens為主，BenQ為輔,。BenQ是手機代工起家,，在生產制造環(huán)節(jié)，如庫存管理,、成本控制等是其擅長,，所以制造自然就以BenQ為主，Siemens為輔,。

明基西門子

在現今,，競爭慘烈的快速電子消費品市場，對市場的反應速度十分重要,。Siemens手機虧損的主要原因就是研發(fā)緩慢及不符合市場潮流發(fā)展趨勢,，當消費者更青睞如超薄、音樂手機,、智能手機等代表個性與偏好的特點時,，Siemens依然追求它的耐用與實用，逆勢而行自然受冷落。而曾為摩托羅拉,、諾基亞等多家著名企業(yè)代工的BenQ,，捕捉潮流、迎合趨勢,、快速響應市場,，正是它的長項?？稍诠溕?，BenQ與Siemens的節(jié)奏并不一致,。

在2005年6月至9月,，并購后的3個月，按照明基移動的規(guī)劃,，列出一個六七款的手機研發(fā)項目,，預計2005年4季度推出，因為每年年底是手機市場傳統的銷售旺季,。Siemens方面明知任務不可能完成,，為保住手頭資源，其依然堅持,。結果,，不僅浪費了大量資金，還影響了新品上市的周期,，這些被寄予厚望的機型,，到2006年2月才推出。按手機產品換代規(guī)律,，一般新品上市半年之后就不再賺錢,。明基新品上市時，已面臨沒有盈利價格賣出的困境,。

在2005年時局扭轉不利的情況下,，李焜耀把希望寄托在2006年。2006年2月明基移動推出了數款超薄機型,，并在4月德國CeBIT展會上亮相,，當時市場反應不錯。他便要求德國團隊迅速將這些機型推向市場,。德國研發(fā)的緩慢,，又一次讓李焜耀收獲了失望。這些機型一直拖到6月才上市,。明基的EF81超薄手機推出后,，比MOTO明星機型V3晚了半年，此時,，對方在占領全球市場,、賺足利潤后降價,。因Siemens研發(fā)緩慢，明基自身制造的快速響應優(yōu)勢也就無從提起,，錯過了搶占市場的最佳時機,。

“制造被研發(fā)牽著鼻子走”研發(fā)的周期長與不確定，不僅讓明基無可奈何,，也讓明基的大客戶越來越不滿,。2006年4月，明基移動獲得了來自沃達豐 （Vodafone）的巨額訂單,。但是由于沃達豐在歐洲10多個國家銷售,，而各國的定制又各不相同。這就要求明基移動提前做好不同軟件的設臵,，但明基移動推新的“蝸?！彼俣龋诱`了沃達豐的銷售計劃,，幾個月過后,，沃達豐取消了訂單，這對明基移動無異釜底抽薪,，此后大客戶不斷失去,，很快將其推到了懸崖邊。

在供應鏈上,，研發(fā)與制造的嚴重脫節(jié),，嚴重影響了明基新手機的上市周期，如諾基亞的新品上市周期為3個月,，而BenQ-Siemens雙品牌手機為6-9個月,。在快速電子消費品行業(yè)，新品上市緩慢,，產品也就意味著沒有什么競爭力,。還有手機市場競爭激烈、黑手機泛濫等因素,，明基一年后,，就已用完了8億歐元。 最終的并購失敗,、裁員與料理后事

并購后,，因BenQ的整合緩慢、手機市場競爭激烈,、品牌與代工的困擾等因素,，BenQ持續(xù)的巨虧，不時傳出的裁員傳聞，這也激起了德國員工的火氣,。在德國保護員工的合法權益在歐洲是出了名的,，況且裁員也會影響企業(yè)的聲譽和品牌形象，Siemens員工不斷扮演著BenQ導火索的角色,，罷工及負面新聞使BenQ處境火上澆油,，更動搖了兩地的投資人。還有,，德國的人力資源成本是內地的10倍,，研發(fā)成本接近臺灣的4倍，這同樣也讓明基很苦惱,。

迫于財務壓力,，在2006年9月28日，BenQ宣布,，正式停止投資德國子公司,，并向德國當地法院申請無力清償保護。此時,，距明基高調收購Siemens僅1年零3個月。隨后,，明基移動德國工廠開始裁員,，解聘3100多名的德國工廠中的1900多人，剩余1100多人,，Siemens方面成立特別小組,，為德國工廠的業(yè)務和員工尋找買家。據說,，并購前Siemens本有機會把手機業(yè)務賣給一家美國的著名公司,，但出于企業(yè)對員工的保護等因素，Siemens不希望大規(guī)模裁員,，因此選擇了放棄,。

并購失敗后的大規(guī)模裁員把BenQ弄個灰頭灰臉。明基電通董事長李尡耀在2006年12月11日在京表示,，明基已放棄手機業(yè)務全球擴張戰(zhàn)略,。“我們錯誤地估計了明基對西門子手機業(yè)務虧損的承受能力,，從這個角度上,，明基并購西門子手機業(yè)務失敗了。中國和印度擁有全球超過1/3的人口,，但在中國市場還有巨大潛力的情況下,，我們（明基）就試圖通過并購一步進入全球手機的領軍企業(yè)行列，這種捷徑已經被證明是走不通的?！?明基德國子公司BenQ Mobile宣布破產后,，迅速引發(fā)了明基全球手機業(yè)務下滑的“雪崩效應”，明基全球六大工廠運營處于全面停滯狀態(tài),。為避免德國子公司破產拖垮明基全球業(yè)務,。明基一方面加快了破產重組、償還債權人債務,，一方面開始進行全球手機業(yè)務戰(zhàn)略收縮,。明基在2006年決定關閉其在海外的所有工廠，包括德國,、巴西,、墨西哥、臺灣省的手機工廠,，并結束蘇州手機工廠,，將其轉移到上海金橋出口加工區(qū)新建的手機工廠。并裁減部分員工,，壓縮成本,。 無論是市場運作還是戰(zhàn)略布局，明基都顯得過于幼稚,，這也增加了明基的風險,。不成熟的市場運作手段和過于陳舊的戰(zhàn)略布局，讓明基一直是兇險重重,。收購西門子的手機部門這一不成功的戰(zhàn)略,，再次意味著明基對市場理解的不準確。雖然明基是一個歷史悠久的企業(yè),，可是用戶心目中對明基的了解又何其多,？在品牌建設上，明基已經做出了重大調整,，品牌和代工分家,，但這是否能夠繼續(xù)讓明基的品牌深入民間？

沒有一個強勢的品牌,，沒有一個能夠得到市場認可的產品,，明基很難在市場中取得突破。從明基目前的發(fā)展來看,，明基放棄手機根本無法擺脫困境,。明基要想擺脫經營困境，必須擺脫現有陳舊運營模式的束縛,。

當初明基與西門子還沉浸在新婚的喜悅中時,，便有競爭對手大潑冷水,，稱“兩只火雞加起來，不可能變成一只鷹,?！币灿腥艘訲CL并購阿爾卡特的失敗案例警告明基，“蛇吞象”的奇跡并不總會出現,。

但是回首現狀,，究其明基由代工走向品牌的根本，還在于中國企業(yè)處于產業(yè)鏈的末端,，代工廠的低利潤決定了代工廠要想方設法控制成本,，在沒有品牌和技術優(yōu)勢的前提下，在原材料和不斷完善的用人法規(guī)約束下,，它所要做的就是在員工的管理和壓榨上了,，員工應有的價值就體現不出來了。而現在“品牌做代工簡單,，代工轉品牌難”這一魔咒始終在困擾著臺灣的代工廠商,。明基的嘗試，雖然帶來明基近6億歐元的學費,，但學費不是白交的,。 李焜耀表示這一經歷讓明基看到了自己能力的不足，認識到必須加速國際化人才的培養(yǎng),，并且同過去中國企業(yè)普遍采取外派不同,，應該找一些在所在國長大的人，而后用很長的時間去融合,。此外，他還看到了一些歐美企業(yè)的弱點,。另外,，盡管大家很辛苦，但也從辛苦中學會了談判,，對歐洲市場的了解,，跟歐洲的運營商建立了很好的關系。

“能力的培養(yǎng)必須經歷時間,，如果不虧損,，還要從其他方面去投入這么多錢，但我們把時間縮短了,，我們必須學會怎么把這個教訓轉化為我們的財富,，很快把這種代價賺回來?！彼嘈牛簛喼奁髽I(yè)做品牌,，必須以10億美元為單位去投入,，持續(xù)砸10年時間。

李焜耀曾經寄希望于將歐洲發(fā)展為其全球化的母基地,，就像中國市場之于聯想那樣,、美國市場之于摩托羅拉、戴爾一樣,，可以提供強大的抗風險能力,。與明基曾經同屬于一家公司的Acer目前已經做到這點，據其中國區(qū)總經理賴泰岳向《中國企業(yè)家》透露,，目前歐洲已占其全部營業(yè)的50%以上,。 最后，在回答《中國企業(yè)家》的提問：你還會堅持品牌之路嗎,？李焜耀仍然是很有信心的回答道：（這次經歷）讓我們看到自己能力有不足的,，還看到一些歐美企業(yè)的弱點。經過這一年,，大家很辛苦,，但也不會白白辛苦。包括對歐洲市場的了解,，跟客戶的關系都有了很大提升,，我相信團隊能很快把這種代價賺回來。

品牌最大的力量是影響人的生活,，一個品牌就代表一種生活方式,。必須了解各種生活形態(tài)態(tài)度。我們還是要堅持做品牌,。生活形態(tài)一直在變,，必須與科技的演變結合，才能解決問題,，產生附加價值,。我們不是只做一個中國或者亞太的品牌，我們還是有野心的,，希望把BenQ做成一個全球品牌,。 其實，目前全球手機生產基地正在向勞動力成本低廉的東南亞轉移,，中國已經成為全球最大的手機生產基地,，也紛紛將工廠轉移到內地，在此情況下,，明基逐步放棄德國乃至歐洲的工廠,，順應了它的總體發(fā)展策略。他今后的發(fā)展也將會更好,！