霍桑實驗是管理心理學(xué)中的一個著名實驗,，是關(guān)于人群關(guān)系運動的實驗研究。1924—1932年美國哈佛大學(xué)教授梅奧(Mayo，George Elton,，1880—1949)主持的在美國芝加哥郊外的西方電器公司霍桑工廠所進(jìn)行的一系列實驗,。它發(fā)現(xiàn)工人不是只受金錢刺激的“經(jīng)濟人”，而個人的態(tài)度在決定其行為方面起重要作用,。

霍桑效應(yīng)是一種人類行為學(xué)和心理學(xué)上的現(xiàn)象,，它指的是在研究者的觀察中，被觀察者的行為會受到觀察者的關(guān)注和期望的影響,，從而出現(xiàn)行為上的改變。這種現(xiàn)象在行為學(xué)研究中非常常見,，也被廣泛應(yīng)用于各種實驗和研究中,。

基本解釋

霍桑實驗是1924年美國國家科學(xué)院的全國科學(xué)委員會在西方電氣公司所屬的霍桑工廠進(jìn)行的一項實驗。目的是為了弄清照明的質(zhì)量對生產(chǎn)效率的影響,，但未取得實質(zhì)性進(jìn)展,。1927年梅奧和哈佛大學(xué)的同事應(yīng)邀參加霍桑實驗和研究。這一系列在美國芝加哥西部電器公司所屬的霍桑工廠進(jìn)行的心理學(xué)研究是由哈佛大學(xué)的心理學(xué)教授梅奧主持,。

霍桑工廠是一個制造電話交換機的工廠,，具有較完善的娛樂設(shè)施、醫(yī)療制度和養(yǎng)老金制度,，但工人們?nèi)詰崙嵅黄?，生產(chǎn)成績很不理想。為找出原因,，美國國家研究委員會組織研究小組開展實驗研究,。

時代背景

古典管理理論的杰出代表泰勒、法約爾等人在不同的方面對管理思想和管理理論的發(fā)展做出了卓越的貢獻(xiàn),，并且對管理實踐產(chǎn)生深刻影響,，但是他們有一個共同的特點，就是都著重強調(diào)管理的科學(xué)性,、合理性,、紀(jì)律性；而未給管理中人的因素和作用以足夠重視,。他們的理論是基于這樣一種假設(shè),，即社會是由一群群無組織的個人所組成的；他們在思想上,、行動上力爭獲得個人利益,，追求最大限度的經(jīng)濟收入，即“經(jīng)濟人”,；管理部門面對的僅僅是單一的職工個體或個體的簡單總和,。基于這種認(rèn)識,，工人被安排去從事固定的,、枯燥的和過分簡單的工作,，成了“活機器”。從20年代美國推行科學(xué)管理的實踐來看,，泰勒制在使生產(chǎn)率大幅度提高的同時,，也使工人的勞動變得異常緊張、單調(diào)和勞累,，因而引起了工人們的強烈不滿,，并導(dǎo)致工人的怠工、罷工以及勞資關(guān)系日益緊張等事件的出現(xiàn),；另一方面,，隨著經(jīng)濟的發(fā)展和科學(xué)的進(jìn)步，有著較高文化水平和技術(shù)水平的工人逐漸占據(jù)了主導(dǎo)地位,，體力勞動也逐漸讓位于腦力勞動,，也使得西方的資產(chǎn)階級感到單純用古典管理理論和方法已不能有效控制工人以達(dá)到提高生產(chǎn)率和利潤的目的。這使得對新的管理思想,，管理理論和管理方法的尋求和探索成為必要,。

實驗階段

照明實驗

時間從1924年11月至1927年4月。

當(dāng)時關(guān)于生產(chǎn)效率的理論占統(tǒng)治地位的是勞動醫(yī)學(xué)的觀點,，認(rèn)為也許影響工人生產(chǎn)效率的是疲勞和單調(diào)感等,，于是當(dāng)時的實驗假設(shè)便是“提高照明度有助于減少疲勞，使生產(chǎn)效率提高”,?？墒墙?jīng)過兩年多實驗發(fā)現(xiàn)，照明度的改變對生產(chǎn)效率并無影響,。具體結(jié)果是：當(dāng)實驗組照明度增大時,，實驗組和控制組都增產(chǎn)；當(dāng)實驗組照明度減弱時,，兩組依然都增產(chǎn),，甚至實驗組的照明度減至0.06燭光時，其產(chǎn)量亦無明顯下降,；直至照明減至如月光一般,、實在看不清時，產(chǎn)量才急劇降下來,。研究人員面對此結(jié)果感到茫然,，失去了信心。

從1927年起,，以梅奧教授為首的一批哈佛大學(xué)心理學(xué)工作者將實驗工作接管下來,，繼續(xù)進(jìn)行。

福利實驗

福利實驗是繼電器裝配測試室研究的一個階段，時間是從1927年4月至1929年6月,。

實驗?zāi)康目偟膩碚f是查明福利待遇的變換與生產(chǎn)效率的關(guān)系,。但經(jīng)過兩年多的實驗發(fā)現(xiàn)，不管福利待遇如何改變（包括工資支付辦法的改變,、優(yōu)惠措施的增減,、休息時間的增減等），都不影響產(chǎn)量的持續(xù)上升,，甚至工人自己對生產(chǎn)效率提高的原因也說不清楚,。

后經(jīng)進(jìn)一步的分析發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致生產(chǎn)效率上升的主要原因如下：

1,、參加實驗的光榮感,。實驗開始時6名參加實驗的女工曾被召進(jìn)部長辦公室談話，她們認(rèn)為這是莫大的榮譽,。這說明被重視的自豪感對人的積極性有明顯的促進(jìn)作用,。

2,、成員間良好的相互關(guān)系,。

訪談實驗

研究者在工廠中開始了訪談計劃。此計劃的最初想法是要工人就管理當(dāng)局的規(guī)劃和政策,、工頭的態(tài)度和工作條件等問題作出回答,，但這種規(guī)定好的訪談計劃在進(jìn)行過程中卻大出意料之外，得到意想不到的效果,。工人想就工作提綱以外的事情進(jìn)行交談,，工人認(rèn)為重要的事情并不是公司或調(diào)查者認(rèn)為意義重大的那些事。訪談?wù)吡私獾竭@一點,，及時把訪談計劃改為事先不規(guī)定內(nèi)容,，每次訪談的平均時間從三十分鐘延長到1-1.5個小時，多聽少說,，詳細(xì)記錄工人的不滿和意見,。訪談計劃持續(xù)了兩年多。工人的產(chǎn)量大幅提高,。

工人們長期以來對工廠的各項管理制度和方法存在許多不滿,，無處發(fā)泄，訪談計劃的實行恰恰為他們提供了發(fā)泄機會,。發(fā)泄過后心情舒暢,，士氣提高，使產(chǎn)量得到提高,。

群體實驗

群體實驗是銀行電匯室研究,。

梅奧等人在這個試驗中是選擇14名男工人在單獨的房間里從事繞線、焊接和檢驗工作。對這個班組實行特殊的工人計件工資制度,。

實驗者原來設(shè)想,，實行這套獎勵辦法會使工人更加努力工作，以便得到更多的報酬,。但觀察的結(jié)果發(fā)現(xiàn),，產(chǎn)量只保持在中等水平上，每個工人的日產(chǎn)量平均都差不多,，而且工人并不如實地報告產(chǎn)量,。深入的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，這個班組為了維護他們?nèi)后w的利益,，自發(fā)地形成了一些規(guī)范,。他們約定，誰也不能干的太多,，突出自己,；誰也不能干的太少，影響全組的產(chǎn)量,，并且約法三章,，不準(zhǔn)向管理當(dāng)局告密，如有人違反這些規(guī)定,，輕則挖苦謾罵,，重則拳打腳踢。進(jìn)一步調(diào)查發(fā)現(xiàn),，工人們之所以維持中等水平的產(chǎn)量,，是擔(dān)心產(chǎn)量提高，管理當(dāng)局會改變現(xiàn)行獎勵制度,，或裁減人員,，使部分工人失業(yè)，或者會使干得慢的伙伴受到懲罰,。

這一試驗表明,，為了維護班組內(nèi)部的團結(jié)，可以放棄物質(zhì)利益的引誘,。由此提出“非正式群體”的概念,，認(rèn)為在正式的組織中存在著自發(fā)形成的非正式群體，這種群體有自己的特殊的行為規(guī)范,，對人的行為起著調(diào)節(jié)和控制作用,。同時，加強了內(nèi)部的協(xié)作關(guān)系,。

1933年,，梅奧出版了《工業(yè)文明的人類問題》,。

實驗結(jié)論

1、職工是“社會人”

2,、企業(yè)中存在著“非正式組織”

3,、新型的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高職工的滿足度

4、存在著霍桑效應(yīng)

管理思想

霍桑試驗對古典管理理論進(jìn)行了大膽地突破,，第一次把管理研究的重點從工作上和從物的因素上轉(zhuǎn)到人的因素上來,，不僅在理論上對古典管理理論作了修正和補充，開辟了管理研究的新理論,，還為現(xiàn)代行為科學(xué)的發(fā)展奠定了基礎(chǔ),，而且對管理實踐產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。

(1)人才是企業(yè)發(fā)展的動力之源

人,、財,、物是企業(yè)經(jīng)營管理必不可少的三大要素，而人力又是其中最為活躍,，最富于創(chuàng)造力的因素,。即便有最先進(jìn)的技術(shù)設(shè)備，最完備的物質(zhì)資料,，沒有了人的準(zhǔn)確而全力的投入,，所有的一切將毫無意義。對于人的有效管理不僅是高效利用現(xiàn)有物質(zhì)資源的前提,，而且是一切創(chuàng)新的最基本條件,。尤其是在高科技迅猛發(fā)展的現(xiàn)代社會,，創(chuàng)新是企業(yè)生存和發(fā)展的唯一路徑,。而創(chuàng)新是人才的專利，優(yōu)秀的人才是企業(yè)最重要的資產(chǎn),。誰更有效地開發(fā)和利用了人力資源,，誰就有可能在日益激烈的市場競爭中立于不敗之地。

但是人的創(chuàng)造性是有條件的,，是以其能動性為前提的,。硬性而機械式的管理，只能抹煞其才能,?！爸挥袧M意的員工才是有生產(chǎn)力的員工”，富有生產(chǎn)力的員工才是企業(yè)真正的人才,，才是企業(yè)發(fā)展的動力之源,。因此，企業(yè)的管理者既要做到令股東滿意,、顧客滿意,，更要做到令員工滿意,。針對不同的員工，不同層次的需求分別對待,。要悉心分析他們的思想,，了解他們的真正需要;不僅要有必要的物質(zhì)需求滿足，還要有更深層次的社會需求的滿足,，即受到尊重,，受到重視，能夠體現(xiàn)自我的存在價值,。例如,，在管理過程中為了滿足員工的社會需求，可以加強員工參與管理的程度,，通過民主管理,、民主監(jiān)督的機制，增加他們對企業(yè)的關(guān)注,，增加其主人翁的責(zé)任感和個人成就感,，將他們的個人目標(biāo)和企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)完美地統(tǒng)一起來，從而激發(fā)出更大的工作熱情,，發(fā)揮其主觀能動性和創(chuàng)造性,。

對于困難重重、舉步維艱的中國國有企業(yè)來說,，尊重人才尤為重要,。要想盤活存量資產(chǎn)，首先要盤活現(xiàn)有人力資源,。因為只有“活”的人才能激活“死”的資產(chǎn),，這是企業(yè)走出困境的唯一出路。員工不是企業(yè)的包袱,，是企業(yè)自救的中堅,。只有尊重他們，才能使他們發(fā)揮創(chuàng)造力,，與企業(yè)同呼吸,、共命運，共同渡過難關(guān),。

(2)有效溝通是管理中的藝術(shù)方法

管理是講究藝術(shù)的,、對人的管理更是如此。新一代的管理者更應(yīng)認(rèn)識到這一點,。那種高談闊論,，教訓(xùn)下屬，以自我為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式已不適用了,。早在霍桑訪談試驗中,，梅奧已注意到親善的溝通方式,，不僅可以了解到員工的需求，更可以改善上下級之間的關(guān)系.從而使員工更加自愿地努力工作,。傾聽是一種有效的溝通方式,。具有成熟智慧的管理者會認(rèn)為傾聽別人的意見比表現(xiàn)自己淵博的知識更重要。他要善于幫助和啟發(fā)他人表達(dá)出自己的思想和感情,，不主動發(fā)表自己的觀點,。善于聆聽別人的意見，激發(fā)他們的創(chuàng)造性的思維,，這樣不僅可以使員工增強對管理者的信任感,，還可以使管理者從中獲取有用的信息，更有效地組織工作,。適時地贊譽別人也是管理中極為有效的手段,。在公開的場合對有貢獻(xiàn)的員工給予恰當(dāng)?shù)姆Q贊，會使員工增強自信心和使命感,，從而努力創(chuàng)造更佳的業(yè)績,。采用“與人為善”的管理方式，不僅有助于營造和諧的工作氣氛,，而且可以提高員工的滿意度,，使其能繼續(xù)堅持不懈地為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而努力。

(3)企業(yè)文化是尋求效率邏輯與感情邏輯之間的動態(tài)平衡的有效途徑

發(fā)現(xiàn)非正式組織的存在是梅奧人際關(guān)系理論的重要貢獻(xiàn),，作為企業(yè)的管理者,，也應(yīng)對此有所重視。員工不是作為一個孤立的個體而存在,，而是生活在集體中的一員,，他們的行為很大程度上是受到集體中其他個體的影響。怎樣消除非正式組織施加于員工身上的負(fù)面影響也是當(dāng)代管理者必須正視的一個問題,。只有個人,、集體,、企業(yè)三方的利益保持均衡時,，才能最大限度地發(fā)揮個人的潛能。培養(yǎng)共同的價值觀,，創(chuàng)造積極向上的企業(yè)文化是協(xié)調(diào)好組織內(nèi)部各利益群體關(guān)系,，發(fā)揮組織協(xié)同效應(yīng)和增加企業(yè)凝聚力最有效的途徑。

總之,，管理不僅是對物質(zhì)生產(chǎn)力的管理,，更重要的是對有思想、有感情的人的管理,。人的價值是無法估量的,，是社會上最寶貴的資源,，是生產(chǎn)力中最耀眼的明珠。只有最大限度地開發(fā)人力資源,，切實樹立“重視人,、尊重人和理解人”的管理思維模式，企業(yè)的發(fā)展才可能有美好燦爛的未來,。

補充說明

起初,，一九二四年西方電子公司在伊利諾州的霍桑工廠做了一個實驗（Hawthorne Studies,1927~1932），這個實驗所采用的方法是屬于半?yún)⑴c觀察的實地方法,，在于找出是否有「疲勞」之外會降低生產(chǎn)力的因素,。

工人被分成兩組：一組為控制組，所有工人都以往環(huán)境不變的情況下持續(xù)工作,；一組為實驗組,，實驗本身是為了觀察工作環(huán)境經(jīng)過各種改變時工人的反應(yīng)情形，并比較兩組之生產(chǎn)力,。

霍桑實驗的工作環(huán)境改變是透過改變照明亮度來觀察,，結(jié)果是，亮度增加,，生產(chǎn)力增加,，但亮度逐漸下降生產(chǎn)力仍然繼續(xù)升高。更奇異的是,，控制組的照明其實一點都沒改變,，但生產(chǎn)力仍會上升。甚至,，實驗人員延長工時或減少休息時間,，生產(chǎn)力也會上升。許多工人都比實驗前更滿意自己的工作,。

1927年梅約應(yīng)邀去解釋這些不合常理的實驗結(jié)果,，也被請求進(jìn)一步作些相關(guān)實驗來驗證。例如休息時間自定,，或?qū)嶒灲M加薪,、控制組不加薪來相比。很有趣的是,，實驗組與控制組的產(chǎn)能都提升了,。

經(jīng)過幾年的研究，梅約與同僚終于發(fā)現(xiàn)金錢激勵并不影響產(chǎn)能,，因為在實驗中加薪或不加薪產(chǎn)能都提升了,。進(jìn)一步了解后才知道，這些工人被選出參與實驗時,，本身即感到是一種個人的光榮,，這種心態(tài)又形成整個團隊的榮譽感，而導(dǎo)致「情緒性的連鎖反應(yīng)」,。換言之,，這個實驗結(jié)果并未如原先所預(yù)期，看來是近乎失敗的實驗,。

但梅約與同僚由霍桑實驗中領(lǐng)悟到,，團隊歸屬感也能滿足個人的心理需求。此外,，賦予員工個人或團隊對某項任務(wù)決策的責(zé)任,，使得個人或該團隊更愿意將該任務(wù)視為己任而全力以赴。其次,，負(fù)責(zé)該任務(wù)之經(jīng)理人對于整個事件的肯定與關(guān)懷,，會使員工明白他們對組織有獨特而重要的貢獻(xiàn)。

霍桑實驗對管理理論有相當(dāng)?shù)呢暙I(xiàn)：

1 它讓工人了解自己不全然只是機械的延伸,；

2 它引發(fā)產(chǎn)業(yè)界與學(xué)術(shù)界做一系列的相關(guān)措施與研究,；

3 它替管理學(xué)打開了一扇通往社會科學(xué)領(lǐng)域的門；

4 它同時也令研究者檢討調(diào)查不能與標(biāo)的物太接近,，否則會影響實驗的結(jié)果（稱之為霍桑效應(yīng),，Hawthorne Effect）。

梅約與同僚發(fā)現(xiàn)經(jīng)營者要對管理的人性社會面與行為面有更深入的了解,。

霍桑效應(yīng)：由于受到額外的關(guān)注而引起績效或努力上升的情況我們稱之為“霍桑效應(yīng)”,。霍桑效應(yīng)是一種人類行為學(xué)和心理學(xué)上的現(xiàn)象,，它指的是在研究者的觀察中,，被觀察者的行為會受到觀察者的關(guān)注和期望的影響，從而出現(xiàn)行為上的改變,。這種現(xiàn)象在行為學(xué)研究中非常常見,，也被廣泛應(yīng)用于各種實驗和研究中。

“非正式團體”：又叫非正式組織,、非正式群體,。它是沒有明文規(guī)定的，帶有鮮明的情緒色彩,，以個人之間的好感和喜愛為基礎(chǔ)而結(jié)成的朋友,，同伴團體。

外界評價

貢獻(xiàn)：第一次把研究的重點從工作和物的因素上轉(zhuǎn)移到人的因素上,，不僅在理論上對古典管理理論作了開辟和補充，還為現(xiàn)代行為科學(xué)理論奠定了基礎(chǔ),，而且對管理實踐產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響,。

局限：

1,、對經(jīng)濟人假設(shè)的過分否定；

2,、對非正式組織的過分倚重,；

3、對感情邏輯的過分強調(diào),。