子公司常見管理問題有哪些

1,、信息難獲取,、管理障礙重重

子公司有子公司自身的立場(chǎng)，如果不加以管控,，這種立場(chǎng)或自我意志就會(huì)越來越明顯,。當(dāng)母公司利益暫時(shí)不利于子公司當(dāng)前的情況，子公司就會(huì)鋌而走險(xiǎn),，隱瞞或虛報(bào)信息。這樣造成的結(jié)果就是管理上的失控,，隱患無處不在,。

2、子公司自利多,、收益難保證

作為子公司來說,，正常情況下都會(huì)潛心經(jīng)營(yíng)，努力創(chuàng)造最佳業(yè)績(jī),。但經(jīng)營(yíng)過程中,，實(shí)際上存在著一些個(gè)人獲利，公司損失的環(huán)節(jié),。一些不為人知的幕后交易,，可能讓一部分人發(fā)家致富，特別是一些公司高管,，很容易獲取這樣的機(jī)會(huì),。有的時(shí)候公司是虧損了，占用了大量的投資成本,，而一部分人卻賺的盆滿缽滿,。這就是放權(quán)過度，管控失衡所造成的監(jiān)管不力,，滋生了腐敗,。

3、人才管理風(fēng)險(xiǎn)

公司之間的競(jìng)爭(zhēng)可以解讀為各種版本,，但最終都里不開一條,，人才是否有競(jìng)爭(zhēng)力。一家公司如果擁有了行業(yè)內(nèi)部的專業(yè)或技術(shù)靠前的精英人才,，它也就擁有行業(yè)的主導(dǎo)地位,。母公司對(duì)子公司團(tuán)隊(duì)和人才建設(shè)與管理應(yīng)提出要求，給予標(biāo)準(zhǔn),，否則難以保證它能夠打造優(yōu)質(zhì)的人才隊(duì)伍,。沒有人才,，自然打不了硬仗，遇到挑戰(zhàn),，就沒有戰(zhàn)斗力,。另外，對(duì)子公司的人才管理沒有干預(yù),，就會(huì)連最起碼的團(tuán)隊(duì)情況都不了解,，更別說人心齊泰山移等大話了。公司之間的聯(lián)系,，本質(zhì)上靠人際關(guān)系和合作關(guān)系及熟悉默契程度,，管控的第一步是管人，管人就不能放棄考核權(quán),。放棄了就制造了子公司人才管理風(fēng)險(xiǎn),。

4、流程管理,，法律風(fēng)險(xiǎn)

在日常的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)生活中,，法律風(fēng)險(xiǎn)無處不在。因此一個(gè)字,，一個(gè)詞,，可能讓你最后有債權(quán)無法追回，有理變成無理,。這就要求子公司在對(duì)外合作和內(nèi)部管控方面,，從工作流程上去防控風(fēng)險(xiǎn)，做到事前防范,。子公司雖然是獨(dú)立法人單位,，獨(dú)立承擔(dān)民事責(zé)任等。但管理不到位,，風(fēng)險(xiǎn)存在,，最后危機(jī)來了，都會(huì)造成母公司的損失,。所以子公司失控,，會(huì)造成流程管理上的法律風(fēng)險(xiǎn)。

如何解決子公司的管理問題

1,、通過股東大會(huì)形式

主要是母公司控制子公司的股東大會(huì),，通過股東大會(huì)，對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)決策實(shí)施影響,。但有一種情況例外,，即子公司非全資子公司、母公司持股低于三分之二時(shí),，由于子公司股東大會(huì)的特殊決議需要三分之二股東行使議決權(quán),，因而母公司就不一定能夠完全實(shí)施其影響,。

2、通過子公司董事會(huì)形式

股東大會(huì)只決定子公司極少數(shù)重大事項(xiàng),，作用有限,，而重大業(yè)務(wù)的決定執(zhí)行在董事會(huì)，因此控制董事會(huì)十分重要,，母公司可通過控制子公司董事會(huì)來施加影響,。

3、通過母公司董事會(huì)形式

各國法律規(guī)定不一,，但一般要求子公司經(jīng)營(yíng)中的一些重大決策問題,，如接受或轉(zhuǎn)讓重要財(cái)產(chǎn)、借入巨額資金等,，需要經(jīng)母公司董事會(huì)決議，這樣可以實(shí)施部分影響,。

4、通過母公司對(duì)子公司業(yè)績(jī)的考核與指導(dǎo)

母公司可通過對(duì)子公司例行的業(yè)績(jī)考核,、有關(guān)重要事項(xiàng)的審查和對(duì)子公司某些工作的指導(dǎo),。

企業(yè)管理子公司方法

1、梳理股權(quán)結(jié)構(gòu)

梳理股權(quán),，主要看一個(gè)界限,，母公司是否為第一大股東。如果是,，母公司處于絕對(duì)控股地位,，則從法律上具備了管控的主動(dòng)性。母公司可以定規(guī)則,，子公司來遵守實(shí)施,。如果不是，則要看母公司掌控人與子公司掌控人之間的關(guān)系,，是否存在其他利益上的牽制,，從而尋找管控的方便,。如果沒有主動(dòng)管控的可能,，則通過合作協(xié)議來約定管理模式。

2,、管控升級(jí)，適當(dāng)集權(quán)

過度放權(quán)危害多,，那么對(duì)策就是升級(jí)管控,，適當(dāng)集權(quán),，集中關(guān)鍵權(quán)力。從管理權(quán)限和模式上入手,，加強(qiáng)對(duì)子公司的管控,。很多集團(tuán)公司對(duì)下屬公司的管控采用財(cái)務(wù)管控型模式，就是對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行監(jiān)控,，掌握資金流和過程盈利狀態(tài),。這種方式表面上是管理過程，實(shí)際上只是要結(jié)果,，追求投資回報(bào)率結(jié)果,。如果想進(jìn)一步降低風(fēng)險(xiǎn),，減少隱患，還應(yīng)該從多方面入手進(jìn)行直接干預(yù),。人力資源管控就是做好管控的關(guān)鍵項(xiàng)目,。

3、加強(qiáng)專業(yè)技術(shù)上的管控和指導(dǎo)

做好管控,，發(fā)揮好專業(yè)技術(shù)方面的優(yōu)勢(shì)，建立起技術(shù)與工藝在公司之間的聯(lián)系,。讓子公司在專業(yè)技術(shù)上有所依賴,，這才是硬道理，有才才能服人,，有本事才能讓人佩服,。具體的做法可以是母公司定期的技術(shù)檢查和指導(dǎo)，建立公司之間的技術(shù)交流會(huì)制度,，共同研究和開發(fā)新的課題等等,。