奧奇麗的浮沉啟示錄

奧奇麗的聲名是伴著那條照相時喊“田七”的廣告而名聲遠(yuǎn)揚(yáng)的,。就是這個偏安西南一隅的地方品牌,，在2003年突然拔地而起,，以其層出不窮的營銷招數(shù)和堪比寶潔的廣告轟炸最終挺立于江湖,，而被人稱為日化行業(yè)“最有沖勁的黑馬”,。

然而黑馬不黑，一年過后,，2004年1月3日,，懷揣滿腔熱血、卻又困于現(xiàn)實(shí)的紛紛擾擾的奧奇麗老板于曉聲匆匆趕到了位于廣州的奧奇麗集團(tuán)營銷公司,，宣布了一個令人震驚的決定,，將原本運(yùn)作良好的奧奇麗公司一分為二，北方奧奇麗公司和南方奧奇麗公司,。

于曉聲設(shè)想的引進(jìn)競爭機(jī)制,、讓南北兩個公司一起競賽發(fā)展、同時有利于公司內(nèi)部人控的愿望終究未能實(shí)現(xiàn),，然而他沒有想到的是,，此舉卻成為了一個導(dǎo)火索，其后公司內(nèi)部林林總總的問題終究爆發(fā)了出來,，而后反倒成為了奧奇麗由盛極而轉(zhuǎn)向滑落的拐點(diǎn),。

曾經(jīng)輝煌轟轟烈烈最終淹沒在市場的滿地狼藉中，于曉聲和他的奧奇麗故事,，是一個日化企業(yè)所不能破解的宿命……

實(shí)業(yè)的誘惑

現(xiàn)年50歲的于曉聲早年曾做過潛水員,，也曾做過小生意。頭腦靈活的他后來隨同創(chuàng)辦了哈爾濱哈磁集團(tuán)的郭立文一起創(chuàng)業(yè),，于曉聲在公司里擔(dān)任副總經(jīng)理,。在哈磁于曉聲充分見識到了電視廣告的巨大威力，這些經(jīng)驗(yàn)心得讓他于1993年創(chuàng)辦了曉升廣告公司,，然后開始在全國各類電視臺,、中央和各地方衛(wèi)視大量購買廣告時段,。哈藥集團(tuán)、石藥,、貴州益佰,、河南竹林眾生、大連美羅,、河北恒利等全國大小幾十家藥廠而后成了他的客戶,，幾年時間內(nèi)于曉聲成為了一個億萬富翁。

盡管曉升廣告成為了國內(nèi)最大的電視廣告代理公司之一,，但做實(shí)業(yè)出身的于曉聲卻一直有著非常強(qiáng)烈的實(shí)業(yè)情節(jié),。這期間他也曾經(jīng)收購了諸多藥廠來練練身手，不過大多效益不佳,。

直到2002年,，位于廣西生產(chǎn)田七牙膏的奧奇麗醞釀轉(zhuǎn)讓時，于曉聲認(rèn)為機(jī)會來到了,。

廣西梧州生產(chǎn)田七牙膏的國營企業(yè)奧奇麗集團(tuán)急于改制,，而于曉聲的實(shí)業(yè)夢想又急于落地，兩者幾乎一拍即合,。奧奇麗的資產(chǎn)質(zhì)量相當(dāng)不錯,，一直保持贏利，據(jù)說直到被收購時奧奇麗賬面上還保有千萬元左右的現(xiàn)金,，沒有任何負(fù)債,。而對于收購，曉升廣告也并未支付任何現(xiàn)金,，只是以所擁有的廣告時段折算成資本金,。

同中國的保健品行業(yè)有些相似，國內(nèi)日化行業(yè)的操作對廣告的依賴一直是非常高的,。國內(nèi)曾經(jīng)成功的日化企業(yè),，無論是舒蕾還是雕牌都是依靠大量的廣告攻勢取得成功的。而曉升廣告在全國各地?fù)碛写罅康膹V告時段,，與奧奇麗的合作在外人看來無疑是一樁很般配的姻緣,。

當(dāng)時的田七基本是一個典型的區(qū)域性的品牌，在兩廣一帶的傳統(tǒng)市場上,，即便沒有多少宣傳，但田七牙膏的銷售也相當(dāng)不錯,，2002年,，奧奇麗的銷售額為6800萬元。它所有的銷售幾乎都是靠原有的口碑,，自然的銷售,，品牌基礎(chǔ)還算比較扎實(shí),。

于曉聲無疑揀了個便宜，也正因如此,，刺激了其將企業(yè)做大,、建立日化帝國的雄心。

2002年10月,，于曉聲開始在全國招兵買馬,，四處招商自薦。其后,，原立白集團(tuán)的營銷總監(jiān)劉德春,、索芙特的大區(qū)經(jīng)理陳凱等一批猛將空降奧奇麗，大幕由此開啟,。

以往田七牙膏的品牌訴求并不清晰,，只籠統(tǒng)地稱為藥物牙膏。而新奧奇麗對田七的品牌方向重新進(jìn)行了規(guī)劃,，圍繞著田七做足文章,。突出田七的草本、中藥特性為訴求主方向,，并以中藥來暗示其具有的消炎,、除菌的功效。這迎合了中國人對待中醫(yī)中藥的傳統(tǒng)看法,，因而受到了很大歡迎,。

田七牙膏還改變了原有土氣含糊的包裝，用一種更為醒目的綠色做主打,，強(qiáng)調(diào)草本概念,。同時將以往包裝上白色的品牌顏色更改為更加醒目的鮮紅色作為LOGO的主色調(diào)。紅綠的搭配很是醒目,，放在終端貨架上產(chǎn)生了極強(qiáng)的視覺沖擊力,，讓人忍不住就想拿起來看一下。

同樣,，作為一個新進(jìn)企業(yè),，必須要在最初的時期鼓舞士氣。在當(dāng)時的大日化產(chǎn)品的提成費(fèi)普遍較低的背景下,，奧奇麗卻提供了一種相對較高的提成費(fèi)率,，以激勵那些因淘金的欲望聚集在奧奇麗周圍的人?！皧W奇麗一段時間內(nèi)成為了革命時期的延安,，日化行業(yè)的人談起來都有一種神往和沖動?！?/p>

與這些措施幾乎同時推出的,，還有全國性的密集的廣告攻勢,。全國60多個電視頻道，每天都有田七的身影在晃動,?！澳欠N轟炸之勢有點(diǎn)像當(dāng)初的腦白金”，為此,，于曉聲不惜將自己所擁有的2億元廣告時段砸了進(jìn)去,。

黑馬的變革之痛

開初戰(zhàn)果無疑是極其輝煌的，不夸張的說,，奧奇麗創(chuàng)造了一個市場奇跡,。

在新奧奇麗正式運(yùn)作的2003年2月份，銷售回款達(dá)到了800萬元,，而到了6月,，就一下子達(dá)到了6800萬。許多產(chǎn)品新進(jìn)入地區(qū)的銷售往往以每月5-6倍左右的速度增長,，一些辦事處到了7月份,，就已經(jīng)完成了全年的任務(wù)。

2003年的奧奇麗無疑是日化行業(yè)最風(fēng)光的企業(yè),。這年,，奧奇麗的銷售達(dá)到了6億多元，從一個地域上的小品牌一舉成為國內(nèi)最大的日化品牌之一,，并被公認(rèn)為行業(yè)內(nèi)最大的一匹黑馬,。

那是一個激情大于理智的時代，公司上下一片歌舞升平,，自我感覺良好到了極點(diǎn),。受這種過于樂觀情緒的感染，于曉聲為2004年制定了一個“跳起來都不一定摸得著”的目標(biāo)：在2003年業(yè)績增長10倍,、總銷售額達(dá)到6億元的基礎(chǔ)上,，2004年的銷售額要進(jìn)一步增長兩倍左右，達(dá)到16-18億元,。

比如洗衣粉產(chǎn)品只是奧奇麗剛剛上馬的一個新產(chǎn)品,。受2003年新產(chǎn)品上市成功和招商成功的激勵，于曉聲要求洗衣粉的業(yè)績要達(dá)到整個集團(tuán)業(yè)績的40%,。

事后有人總結(jié),，原因是很多的，但被早期的成功沖昏了頭腦,，卻是其中最核心的關(guān)鍵因素,。一位曾在奧奇麗工作過的員工甚至用一句古話來形容當(dāng)時的狀態(tài)：“天若令其弱，必令其狂,?！?/p>

也就是在這樣一片形勢大好之下，于曉聲還作出了一個南北分治的決定：公司設(shè)立南北兩個銷售總部,，各自獨(dú)立發(fā)展,。如此既可以促進(jìn)競爭，企業(yè)的反應(yīng)速度也更快更靈活,。

不過南北分治的美好設(shè)想?yún)s變成了一場不計(jì)成本的“擴(kuò)軍競賽”,。

為了實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)大的目標(biāo)，或者說為了完成了目標(biāo)后得到更多的獎勵,，以職業(yè)經(jīng)理人為班底的各大區(qū)經(jīng)理都大規(guī)模地招兵買馬,，極力地?cái)U(kuò)大各地辦事處和業(yè)務(wù)代表的規(guī)模。2003年,，奧奇麗全國只有600名業(yè)務(wù)代表,，各地區(qū)經(jīng)理也只有100來人。而到了2004年,，僅以奧奇麗北公司為例,，業(yè)務(wù)代表就達(dá)到了2400多人，各地區(qū)經(jīng)理也有300多人,。有人開玩笑說,，有一段時間，奧奇麗的一個經(jīng)銷商后面就追著10個業(yè)代,，“光是接名片都忙不過來”,。

同樣不可忽視的是，經(jīng)過2003年的狂轟濫炸,，廣告效應(yīng)也會呈邊際遞減,，人們對田七產(chǎn)品也可能不再像起初那樣熱衷購買。

一方面是銷售的增長放緩,，另一方面是人員的大量增長和成本的急劇上升,。原本極其樂觀的銷售團(tuán)隊(duì)變得不堪重負(fù)和擁擠，這年,，風(fēng)光無限的奧奇麗在一種微妙的關(guān)系中蘊(yùn)生著新的矛盾……

松散關(guān)系的因果

不過在于曉聲眼中,，南北分治還隱藏著自己另外一個真實(shí)的想法。

不可否認(rèn)的原因,，分治除了可以增進(jìn)競爭,、加強(qiáng)控制之外，還有個隱秘的原因是要意圖削弱某些職業(yè)經(jīng)理人的影響和權(quán)力,。這些本來與老板只是一種松散關(guān)系的經(jīng)理人擁有著較大的決策力,，核心的營銷團(tuán)隊(duì)都是由他們所組建，這一切顯然讓身為老板的于曉聲大為不安。

事實(shí)上,，于曉聲與職業(yè)經(jīng)理人的關(guān)系一直都“有些微妙”,。據(jù)說，在奧奇麗內(nèi)部的一次講話中,，當(dāng)著眾多職業(yè)經(jīng)理人的面,，于曉聲曾講出過一句至今被認(rèn)為是極其狂妄的話：“我這么大的廣告投放量，就是頭豬也能將業(yè)績做起來,?！边@讓所有在場的職業(yè)經(jīng)理人都感到受到了侮辱。

于曉聲也一直對職業(yè)經(jīng)理人心存戒備,。公司里的一些人向他反映2003年的田七業(yè)績雖然不錯,，但內(nèi)部管理卻很混亂，劉德春和陳凱在瞎搞,，所招來的人員素質(zhì)很低,。他據(jù)此認(rèn)為，公司的現(xiàn)狀如果得到改革的話,，將會取得更大的發(fā)展,。

南北分治由此而確立下來！

不過幾個月后,，負(fù)面效應(yīng)便逐漸顯現(xiàn)了出來,。

由于分為南北兩個各自為政的公司，其間的協(xié)調(diào),、配合便大大減弱,。同樣，兩個公司總部的形式也極大地增加了公司的管理成本,、人員重復(fù),、組織架構(gòu)重疊，等于增加了一個中間的環(huán)節(jié),。比如產(chǎn)品從梧州生產(chǎn)出來,，要經(jīng)過兩次運(yùn)輸，才可以到達(dá)最終市場,。

同樣,，經(jīng)過變革之后，經(jīng)理人的權(quán),、錢都得到了限制,，積極性大為受到影響。加上人員成本的加大,，既得利益的受損,，這些又反過來導(dǎo)致了銷售的下滑……

系統(tǒng)的變革最終成了不能承受之重,。6個月后，2004年的7月,，于曉聲不得不宣布取消南北分治的架構(gòu),，再次將權(quán)力統(tǒng)歸到一個奧奇麗公司之下。

就在這次變動中,，于曉聲再次做出了“驚人之舉”,。不顧原有奧奇麗高層的安排,，而將當(dāng)時的東北大區(qū)的經(jīng)理宗常寶直接提拔到了總部擔(dān)任起總經(jīng)理的職務(wù),。

但宗的上任并沒有改變奧奇麗的頹勢。宗常寶也大力推行了一些措施,，并有計(jì)劃地壓縮過于龐大的營銷隊(duì)伍,。比如廣東有7個辦事處，撤并后減為了3個,，再如山東本來有6個辦事處,，撤并后也只剩下2個，另外對不良的經(jīng)銷商也砍掉了一批,。原本各辦事處都設(shè)有專門的文員職位,，而現(xiàn)在全部取消。另外在獎勵制度上,，將原先的提成制改為按獎金提取制,，這一來，業(yè)務(wù)人員的收入大減,。

美好的愿望最終背離了現(xiàn)實(shí),。2004年度，奧奇麗的銷售雖然創(chuàng)記錄地達(dá)到了9.6億元,，但不能忽視的是,，該年下半年，奧奇麗的業(yè)績開始逐月遞減了,，這一情況一直持續(xù)到了2005年,，有知情人士透露，2005年1-4月,，田七的銷售額只有1.8億元左右,，比去年同期下降了60%。

第二條戰(zhàn)線的弱點(diǎn)

屋漏偏逢連夜雨,。奧奇麗的變革受阻之后,，于曉聲所勾畫的那條以“田七”為紐帶的多元化擴(kuò)張之路也橫遭重創(chuàng)。

在田七品牌響亮地打出去之后,，于曉聲原先的設(shè)想是全面利用田七的品牌和渠道進(jìn)行更加多元化的發(fā)展,。充分挖掘田七所擁有的品牌價值,，將其所具有的草本、除菌等概念進(jìn)一步發(fā)揚(yáng)光大,。

事實(shí)上這是個不錯的創(chuàng)意,，并在進(jìn)入的第一個市場田七洗滌劑和洗手液上大獲成功。

不過需要客觀看到的是,，當(dāng)年發(fā)生了非典,，田七推出的除菌主張對那些恐慌的人群是一個巨大的安慰，也因此成就了市場的奇跡,。這種在非常時刻成就的市場并不具有普遍性,，但于曉聲卻固執(zhí)地認(rèn)為是自己的多元化理念得到了驗(yàn)證。

奧奇麗第二個進(jìn)入的產(chǎn)品田七洗發(fā)水隨后就遭到了挫敗,。至于原因,，在后期的檢討中，認(rèn)為主要是由于產(chǎn)品設(shè)計(jì)換來換去,，卻始終無法找到一個好的包裝，最后只能以失敗告終,。

第三個選擇進(jìn)入的產(chǎn)品洗衣粉也難逃失敗的覆轍,。田七洗衣粉在推出之初是極其成功的。僅在2003年底前的招商階段,，田七洗衣粉就回款了2000多萬,。但不久之后壞消息卻一個接一個地傳來了。

由于奧奇麗沒有洗衣粉生產(chǎn)線,，所有產(chǎn)品都需外協(xié)廠加工OEM生產(chǎn),，但由于是外協(xié)廠，質(zhì)量就很難進(jìn)行控制,，結(jié)果出了一些質(zhì)量方面的問題,。另外，由于上馬倉促,，一切都還沒準(zhǔn)備好,，生產(chǎn)和發(fā)貨的組織十分混亂。

對新上市的田七洗衣粉而言,，更大的打擊還來自于時運(yùn)不佳,。上馬時，正趕上了原材料的全面漲價,。原先每噸售價還只要2500元,，但不久其價格就上漲到4000元，后來又進(jìn)一步漲到了6000元,。2004年元月,，又正逢上了全國公路治理三亂,，結(jié)果原本物流公司運(yùn)載一車往往可以超載到30-50噸，但由于公路治理三亂,，每車只可裝運(yùn)10噸,，如此一來運(yùn)輸成本也大大上升了。

因?yàn)槌杀緹o法降低,，田七洗衣粉的銷售價格居高不下,，而這又反過來影響了產(chǎn)品的最終銷售。2004年下半年,，奧奇麗不得不關(guān)閉原本在樂觀估計(jì)下開設(shè)的全國6家加工廠中幾個,，而關(guān)閉的后果又導(dǎo)致了運(yùn)輸成本的進(jìn)一步上升，銷售毛利進(jìn)一步降低,，惡性循環(huán)形成了,，加上田七在渠道策略方面的震蕩，到后來田七洗衣粉已經(jīng)基本宣告失敗……

一切都顯示,，作為中國市場營銷奇跡主角之一的奧奇麗公司的快速發(fā)展終止了。曾經(jīng)狂放幻想要建立一個日化企業(yè)帝國的夢想也結(jié)束了,。

據(jù)了解,，2005年后期奧奇麗的銷售有所回升，經(jīng)過一段痛苦的調(diào)整之后,，奧奇麗的業(yè)績終于又開始回歸到應(yīng)有的軌道,，但它可能再也不會擁有之前所擁有的那種輝煌了。

一位在日化行業(yè)內(nèi)打拼多年的人士評論道,，“其實(shí)在日化行業(yè),，像奧奇麗這樣的企業(yè)太多了，蓬勃興起的也快,，衰落的也快,，各領(lǐng)風(fēng)騷幾年，但很快便消失了”,。